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PROSSIMI AL VENTO...CHE LA FOSCHIA DISPERDE
Dopo aver raggiunto, lo scorso dicembre, un importante accordo con ABI per l’adeguamento normativo del Fondo di Solidarietà di settore, e aver riaperto il percorso per il rinnovo del CCNL, riattivando le relazioni industriali, altre decisive sfide ci attendono. La prima riguarda il CCNL dei bancari, il cui negoziato si svolgerà in uno scenario economico e sociale ancora fortemente influenzato dalla crisi. A questo riguardo, con estremo realismo, premetto che quella che ci attende non sarà una passeggiata. Tutt’altro. È scontato attendersi che l’ABI e i banchieri cercheranno di utilizzare gli argomenti della crisi come leva con la quale scardinare tutele, liberalizzare comportamenti e prassi favorevoli alle banche, riducendo gli oneri operativi iniziando dalle retribuzioni dei lavoratori.
 
A ciò opporremo una resistenza non soltanto “dialettica” ma, come nostra abitudine, documentando – senza fare sconti a nessuno – tutte le incoerenze che il sistema finanziario perpetua: retribuzioni manageriali elevate, consulenze palesi ed occulte, meccanismi di cooptazione negli organi dirigenti e nei CdA (che ancora privilegiano scambi di favori e “relazioni" rispetto al merito ed alle capacità) erogazioni di crediti incoerenti, campagne commerciali utilizzate come sipari dietro cui nascondere strategie approssimative e condotte manageriali incerte.
 
Insomma, siamo preparati a dire ma, soprattutto, pronti a fare e ad agire, laddove non trovassimo da parte di ABI e delle banche una reale disponibilità a ragionare nel merito dei problemi. Ma è attorno al tema del cosiddetto “nuovo modello di banca” che la navigazione si fa più incerta: su questo argomento, per tutti un “nuovo terreno”, spira un forte vento, ma (come evoca il titolo dell'articolo, che cita un verso della poetessa romana Anna Cascella Luciani) permane anche una fitta foschia. Non emergono ancora idee chiare e, dunque, occorre molta attenzione: dove si celano dei pericoli, tuttavia, si possono scorgere anche delle opportunità.
 
E, per chiarire meglio questo concetto, è necessario un salto indietro nel tempo.
 
Ricordiamo tutti come, a metà degli anni Ottanta, lo sportello bancario venisse dato per spacciato. I guru della consulenza strategica, oltre ad indurre, per emulazione, tutte le banche alla sciagurata segmentazione della clientela ed al frazionamento degli approcci al servizio, picconando il ruolo chiave dei direttori di filiale, preconizzavano e decretavano la fine delle tradizionali operazioni “in house”: secondo questi guru, infatti, nel volgere di pochi anni tutta la vera operatività bancaria sarebbe migrata sui canali telematici ed informatici, eccettuate alcune operazioni ad alto valore aggiunto, riservate ad una clientela di livello (private).
 
Oggi, sappiamo che le cose non sono andate proprio così. Gli istituti bancari hanno dovuto invertire la rotta e promuovere una decisa riqualificazione del ruolo professionale del direttore di filiale, vero fulcro dei rapporti con il territorio e sintesi del coordinamento operativo-commerciale; hanno dovuto attenuare gli effetti negativi della gestione segmentata della clientela e, soprattutto, dopo aver agito per portare i clienti fuori dalle filiali, hanno dovuto operare per riportarli dentro.
 
Da qui, la nascita di servizi e call-center intesi a contattare singoli operatori, famiglie ed imprese per fissare appuntamenti, offrire prodotti, prospettare consulenze: veri e propri inviti a visitare le filiali, attraverso appuntamenti mirati con “gestori" esperti e qualificati e colloqui preventivi con responsabili di sportello.
 
Abbiamo, insomma, assistito alla formalizzazione di filiali che ampliavano e ‘flessibilizzavano’ orari di apertura in funzione della raccolta, del servizio da offrire, del territorio da servire.
 
Ora siamo alla vigilia di un nuovo possibile cambiamento che, tuttavia, non consente di dire con precisione verso quale modello di banca si andrà. Sappiamo che i ‘Gruppi’ più avveduti sono già in contatto con università e laboratori internazionali di ricerca, per cercare di comprendere in anticipo i trend di cambiamento, intuire i comportamenti dei consumatori, vagliare la possibilità di utilizzare la tecnologia per ampliare l'offerta di servizi, etc.
 
Proviamo, però, noi – dal nostro punto di vista – a fissare qualche punto fermo.
 
In primo luogo: il tema del nuovo modello di banca non potrà derogare ad alcuna tutela o divenire pretesto per rendere più precario il lavoro. La flessibilità del servizio, l'articolazione e l'integrazione della gamma dei prodotti e la ricerca di occasioni di sviluppo non presuppongono e non implicano affatto la precarizzazione dei rapporti di lavoro. Di conseguenza, rifiutiamo una polarizzazione del dibattito sul nuovo modello di banca che sia esclusivamente incentrato sulle regole del lavoro, allo scopo di attenuarle: il lavoro va, comunque, sempre protetto. Si possono offrire nuove soluzioni ai clienti, progettando cambiamenti e ricercando contaminazioni con altri settori merceologici, utilizzando le potenzialità della tecnologia, arricchendo l'offerta bancaria con nuove prestazioni consulenziali o commerciali.
 
In secondo luogo: dobbiamo considerare la ripetitività solo apparente di alcune operazioni che, pur standardizzate, restano sempre individuali e richiedono un contatto one-to-one con il cliente per definire modalità, condizioni, tempi. Il bisogno d’individualità nei servizi bancari è, dunque, destinato ad aumentare, ma richiede semplificazione e una drastica riduzione di formalità burocratiche e tempi di risposta.
 
Proprio la “semplificazione”, come antidoto alla complessità, sarà una delle carte vincenti del nuovo modello di banca. Ma questa semplificazione, per divenire realtà, necessita di un salto culturale enorme da parte di tutti: dai regolatori al sistema educativo. È evidente che, dal punto di vista della FABI, il nuovo modello di banca appare una sfida difficile, ma ricca di opportunità.
 
Opportunità per aprire le filiali a nuovi servizi, per superare barriere e mondi chiusi, per progettare spazi di miglioramento e iter di crescita professionale per i giovani e per creare nuovi “mestieri”. In definitiva, poi, questa deve essere un'occasione per creare, non per distruggere. Infatti, per creare un nuovo modello di banca, non bisogna ‘distruggere’ (rottamando persone ed esperienze), bensì ‘trasformare’.
 
È possibile, per esempio, pensare a una nuova configurazione di filiale che, accanto alla struttura operativa tradizionale (che certamente dovrà essere preservata), sia in grado di divenire anche centro di svolgimento di un vero mix di funzioni: un luogo aperto, che permetta di essere repertorio di competenze professionali da utilizzare per svolgere, grazie alla tecnologia, un insieme integrato di operazioni e rispondere a bisogni differenti, personalizzando e individualizzando risposte e soluzioni. Da qui deriveranno le nuove opportunità per i lavoratori e per i giovani.
 
Siamo persuasi che approcciare il dibattito sul nuovo modello di banca, negando differenze e diversità, sarebbe negativo. Un ipotetico approccio distruttivo (concepito a priori per attenuare tutele, eliminare ruoli, mansioni, classificazioni, ridimensionare trattamenti economici) sarebbe, più che un atto di forza, un atto d’impotenza della ragione di fronte all'incapacità di governare ed indirizzare il cambiamento.
 
Dobbiamo, invece, tanto all'interno del sindacato, quanto nel confronto che si instaurerà con ABI, sollecitare nuove idee, ricordando – come diceva il grande Bertrand Russel – che “ogni idea oggi accettata è stata, una volta, considerata eccentrica”.
 
Vogliamo gestire il cambiamento. Ed il vento del cambiamento, ne siamo certi, diraderà la foschia.

Lando Maria Sileoni     
Segretario Generale F.A.B.I.
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