My Generation N. 2 Anno 2023

19 Spigolature Aprile / Maggio 2023 di Luca Gianella Dirigente sindacale territoriale sul lavoro e di un granitico stipen- dio. Durante i colloqui per posizio- ni ambite, alle domande, alle ri- chieste, il “sì” era una risposta scontata, a costo di presentarsi per quello che davvero non si era. Pro- vate ora a riavvolgere il nastro. Og- gi non si viaggia più di notte, per- ché quei treni sono spesso sporchi e pericolosi, come allora. Ma non solo per quello. Non si viaggia più la notte perché in realtà non si è poi mica tanto disposti ad allonta- narsi dalla propria casa e dai pro- pri affetti. La realizzazione non si raggiunge più con la certezza di un lavoro, ma è il lavoro che può sup- muffare, a celare il proprio stile di vita, quello che si sa fare e quello che non si sa fare, quello che piace fare e quello che non piace fare, quello che si vuole fare e quello che non si vuole fare. Cambiano i para- digmi, e chissà, forse tutto questo non è poi così sbagliato. Anzi. Fatto sta però che questo radicale stravolgimento, che poi altro non è che un ribaltamento generaziona- le, sta portando con sé un fenome- no al quale il mondo del lavoro, dei manager HR e delle aziende deve rivolgere la propria attenzione: il fenomeno delle Great Resignation. In italiano, le grandi dimissioni. voro. E mentre i responsabili delle risorse umane continuano ad asso- ciare il fenomeno più al desiderio dei giovani di cogliere migliori op- portunità lavorative, che a dei veri ripensamenti del proprio stile di vita, la situazione inizia a sfuggire dalle mani. La pandemia ha senza dubbio ac- celerato ed enfatizzato questo feno- meno. Lo smart working ha riscrit- to tante cose: a casa molti lavorato- ri hanno avuto tempo di pensare e di mettere a fuoco anche la propria condizione occupazionale. E da questa nuova analisi sono emerse molte negatività fino a quel tempo sopite: stili autocratici dei respon- sabili, sbilanciamenti vita privata- vita professionale, rigidità. Gli stessi giovani si sono doman- dati se quello che facevano ogni giorno fosse in linea con la loro in- tegrità personale e la loro voglia di benessere. La risposta è stata scon- tata: no. Insomma la pandemia ha letteral- mente cambiato ciò che i giovani si aspettano dai propri ruoli lavorativi. E le aziende? Stanno provando a correre ai ripari, con programmi di welfare e wellbeing, e di generale retention. Ma non credo possa ba- stare, almeno nel lungo periodo. I manager dovranno saper maturare la capacità di intervenire in modo più sistemico alla base e rendere l’ambiente di lavoro il più possibile inclusivo, sostenibile e di supporto all’apprendimento e alla crescita individuale di tutte le risorse. E questo atteggiamento non si ri- solverà certo in programmi, sep- pur lodevoli, di wellbeing . n portare e completare l’affermazio- ne della propria realizzazione. Per spiegarci meglio, si ricerca il lavoro nel quale la propria perso- nalità è maggiormente in grado di esprimersi e, soprattutto, è valoriz- zata. E quindi, quando non si è nel posto giusto si fanno le valigie, an- che senza alternative. Al capo non si dà più del Lei, si dà del Tu. Si dà del Tu all’azienda, e non si viaggia più a testa bassa. Ai colloqui, quando la risposta è no, è poi dav- vero no. Non si è più disposti a ca- Secondo i dati pubblicati qualche tempo fa dall’Associazione Italiana Direzione del Personale (AIDP) le dimissioni volontarie riguardano il 60% delle aziende e gli addetti fra i 26 e i 35 anni. Il fenomeno è ca- ratterizzato dal progressivo au- mento delle dimissioni dei lavora- tori dal proprio impiego. A sceglie- re di cambiare appunto sono pro- prio i giovani della Generazione Z, che affermano con sempre mag- giore convinzione che la loro prio- rità è la felicità piuttosto che il la-